Робин МЭТЬЮЗ, Александр АГЕЕВ, Захар БОЛЬШАКОВ.
“Экономические стратегии”, 2002, №4, стр. 36-41
“Правил нет, а если есть, то их никто не соблюдает”.
Королевский крокет.
Достижение конкурентного преимущества не сводится к идеальной нормативной процедуре выращивания стержневых компетенций и динамических возможностей. Это полнокровный процесс c драматическим накалом, живое представление о котором дает книга Д. Ергина “Добыча”. Можно лишь добавить, что такие же страсти сопровождали человечество на протяжении всей его истории. Однако они не всегда определялись как достижение конкурентных преимуществ и долго оставались за пределами собственно экономического и управленческого теоретизирования, становясь объектом внимания социологов или художников, а чаще – политиков или криминальной полиции. В 1990-е годы управленческая теория обогатилась попытками осмысления этой стороны бизнеса. Результатом одной из наиболее плодотворных попыток стала теория гиперконкуренции и мегамаркетинга.
Рынки отличаются интенсивностью конкуренции. Природа гиперконкурентных рынков определяется, с одной стороны, высоким динамизмом условий ведения бизнеса, когда достигнутые преимущества недолговечны, границы отраслей постоянно размываются, потребительские предпочтения капризны, а с другой – целенаправленными действиями влиятельных игроков мирового масштаба по подрыву стабильности рынков, формированию новых рынков, применению внеэкономических инструментов генерирования и фиксации конкурентных (отнюдь не всегда монопольных) превосходств желательно по непредсказуемому алгоритму – a` la guerre, comme a` la guerre! Особую роль при этом играют методы рефлексивного управления, направленного на узкоэгоистичное манипулирование системой ожиданий всех рыночных агентов.
На схеме 1 показаны основные способы создания конкурентных преимуществ путем дестабилизации рынков: приоритетный учет интересов одной из групп влияния, использование факторов скорости и неожиданности, изменение правил игры, объявление стратегических намерений и др. Их применение позволяет компаниям менять статус-кво при помощи методов на грани допустимого с точки зрения закона и морали, что, впрочем, учитывая архетипичность конкуренции, не должно нас удивлять. Фирмы вынуждены разрушать свои конкурентные преимущества и создавать новые. Они преднамеренно уничтожают собственные ведущие продукты и торговые марки прежде, чем те изживут себя, и продвигаются к следующему временному преимуществу. Приемы гиперконкуренции тесно коррелируют со стратагемами боевого искусства, уловками военной хитрости. Последние хорошо известны военным и дипломатам, широко практикуются в мире реального бизнеса, но слабо изучены в теории. Гиперконкурентные технологии ведения бизнеса так же далеки от нормативных способов достижения конкурентных преимуществ, как уличная драка от боксерского поединка на ринге.
Схема 1. Созидание путем разрушения
Гиперконкурентные стратегии различаются по следующим параметрам: целеполагание, ресурсы и тактика реализации. Особую роль в постановке целей в гиперконкурентной среде играют знание будущего или способность создавать будущее, формирование специфических компетенций по подрыву рынка, учет интересов ведущих групп влияния. Ключ к успеху здесь видится в обнаружении или создании нового окна возможностей, которое не освоено пока никем из конкурентов.
Вслед за выработкой нового видения и идентификацией новых возможностей гиперконкурентная компания должна продемонстрировать способность манипулирования рынком через скорость и неожиданность действий. Подбора своих компетенций фирма добивается мгновенной реакцией на изменение конъюнктуры или упреждающий обход конкурентов. Скорость и своевременность выхода на рынок дает важные преимущества первопроходца, но и непредсказуемость поведения критически важна для успеха. Например, военная тактика Суворова вела к деморализации противника, потере им темпов осмысления предпринятых шагов и просчитывания дальнейших. За всем этим – выигрыш во времени и сохранение конкурентного преимущества. Так как логическая последовательность действий делает фирму предсказуемой, ей лучше вести себя нелогично. Первопроходцу требуется уникальный набор профессиональных навыков или компетенций, отличный от того, который нужен последователю. Он дает различные преимущества. Наоборот, конкурентные действия могли бы осуществляться в сфере know-how, что предполагает построение ресурсной базы фирмы наряду с разрушением уникальности ресурсной базы оппонентов. Пока конкурент использует скачкообразную стратегию для создания новой ресурсной базы или трансформационную стратегию для дублирования ресурсной базы успешных последователей, темпы и напряженность соперничества во времени и know-how возрастают. В конечном счете, гиперконкурирующие фирмы пытаются создать защищенные опорные пункты, так как скачкообразные стратегии очень быстро перенимаются соперниками или становятся слишком рискованными и дорогими.
Но новые методы атаки вызывают усиленную разработку конкурентами средств раннего обнаружения и предупреждения о готовящихся шагах. Поэтому компаниям нужно развивать свои маркетинговые “стелс-системы”, чтобы избежать противодействия противника на ранних, наиболее чувствительных фазах переговорного процесса с клиентами. Очевидно, что здесь налицо конфликт между растущими требованиями прозрачности и конкурентоспособности, который решается не тотальным засекречиванием всего и вся в ущерб эффективности собственных внутренних и внешних коммуникаций, а быстрыми и высокоточными решениями акупунктурного типа.
Это сочетание сюрпризов и темпа, действий и противодействий, атак и контратак, новых находок и их копирования, скрытности и разоблачений означает ограниченность любого преимущества во времени и, соответственно, повышенную ценность каждой единицы времени, в течение которой удается удержать плацдарм конкурентного преимущества, и конкретных тактических ходов. Фактически речь идет о стратегии непрерывного деструктурирования рыночного пространства.
Тактические решения, разнообразные и уникальные в каждом случае, составляют, возможно, главную коммерческую тайну организаций. Из наиболее существенных выделяются: односторонняя смена правил, объявление стратегических намерений и стратегическое давление.
Изменение правил игры под силу игрокам-тяжеловесам. Вполне уместно учесть и фактор конспиративности – из-за кулис или, находясь вне зоны досягаемости для ответного удара, проще менять обстановку на поле бизнес-боя. Однако как только появление все большего числа конкурентов на рынке с новыми правилами сделает положение игрока уязвимым, конкуренция сдвинется в пользу того, кто в состоянии продержаться дольше всех за счет мощной базы (“глубокий карман”). Вместе с тем, преимущество лидеров отрасли в финансовых ресурсах также может регулироваться и быть нейтрализованным более мелкими участниками гиперконкуренции, которые используют такие тактики, как альянсы, поглощения, франчайзинг, выделение ниш, массированный прорыв позиции.
Обычно сигналы или объявление стратегических намерений – прелюдия к более серьезным действиям. Сигнал как вброс новой информации, во-первых, разрушает сложившееся информационное поле и обслуживаемый им статус-кво, придавая ему большую неопределенность и создавая атмосферу нервозности, во-вторых, провоцирует соперников на приостановку действий и уточнение обстановки, в-третьих, закладывает новые структуры ожиданий, которые впоследствии могут оказаться ложными. Главное – все это должно парализовать волю конкурентов к борьбе. Перипетии вокруг истребителей Eurofighter, Grippen, Raptor, ввоза отработанного ядерного топлива в Россию и судьба ядерной энергетики в Германии и Австрии – поучительный пример использования одного из методов гиперконкуренции.
Стратегическое давление, последовательное или одновременное, предполагает проведение серии акций, направленных на то, чтобы блокировать, смутить соперника, заставить его предпринять необдуманные шаги, сделать ошибки. Гиперконкурентный стиль – это своего рода ракета с разделяющейся боеголовкой, включающей как настоящие боезаряды, так и множество муляжей. Отвлекающие маневры могут проводиться на разных товарных и географических рынках, словом – полное подобие войны. На войне изучение планов и поведения противника имеет существенное значение. Если компания не уделяет внимания тому, что делают конкуренты, она выйдет на “поле битвы” слепой. Фирма не может превзойти соперников в стратегическом маневрировании, не проводя мониторинга их действий и не предугадывая, какие следующие шаги они предпримут. Ведь от этих шагов зависит стратегический курс фирмы – нужно ли ей защищаться от действий конкурентов или она сможет совершить новый наступательный прорыв.
Сегодня основные конкуренты, как правило, известны, но в перспективе их положение не обязательно сохранится. Некоторые их них со временем могут утратить позиции или стать недостаточно технически оснащенными для конкуренции в отрасли. Вполне вероятно, что более мелкие компании займут наступательную позицию по отношению к более крупным, но уязвимым соперникам. В быстро развивающихся, высокотехнологичных отраслях и отраслях, конкурирующих в глобальном масштабе, компании могут и действительно утрачивают лидерство; другие заканчивают свое существование, будучи поглощенными. Сегодняшние лидеры отрасли не становятся автоматически ее будущими лидерами.
Решая, занимает ли конкурент выгодное положение для завоевания рынка, нужно сосредоточить внимание на том, почему он делает это лучше или хуже других. Обычно то, насколько надежно компания сохраняет свою долю рынка, свидетельствует, в какой мере она уязвима для действия движущих сил бизнес-среды и давления конкуренции, вне зависимости от того, есть ли у компании конкурентное преимущество и является ли она мишенью для атак других фирм, работающих в отрасли. Попытки идентифицировать, какие соперники стремятся завоевать или утрачивают положение на рынке, помогает стратегу вычислить последующие вероятные действия наиболее опасных из них ключевых соперников.
Предсказание шагов конкурентов – самая сложная, но наиболее важная часть анализа. Умение разгадать скрытые планы конкретных соперников дает возможность выяснить, какое давление оказывается на конкурента для улучшения его финансового положения. Агрессивные соперники, как правило, предпринимают определенные стратегические шаги. Конкуренты, вероятно, будут продолжать осуществлять свою нынешнюю стратегию, но с минимальной ее корректировкой. Слабые соперники могут работать настолько плохо, что их стратегические действия, наступательные или оборонительные, очевидны для всех. Поскольку в своей деятельности управленцы руководствуются, главным образом, предположениями о будущем отрасли и представлениями о ситуации в своей собственной фирме, можно получить представление о стратегическом мышлении управленцев-соперников, изучая их публичные высказывания по поводу направления развития отрасли и того, что нужно сделать, чтобы добиться успеха. Важно также выяснить, достаточно ли гибок соперник.
Чтобы предсказать будущие шаги конкурента, аналитик должен хорошо “чувствовать” его ситуацию. Работа детектива может оказаться утомительной и потребовать много времени, поскольку информация поступает из самых разных источников и часто фрагментарна. Но за решение этой сложной задачи стоит взяться, потому что информация дает управленцу больше времени для подготовки ответных акций, а также предоставляет ему шанс начать действовать первым и за счет этого нанести мощный удар противнику.