ТопБизнес, июль 2007.

Стратегический менеджмент сегодня – это не только умение составлять долгосрочные прогнозы, но своевременно и эффективно реагировать на внезапные колебания.

Как преодолеть российскому менеджеру-стратегу кризисы управления в условиях нестабильности глобальной экономики? Практические советы для топ-менеджеров от Александра Агеева, президента российского отделения Международной лиги стратегического управления, генерального директора Института экономических стратегий,  президента Академии прогнозирования, доктора экономических наук, профессора, академика РАЕН, МВА.

Ответственность за будущее

– Александр Иванович, как развивался стратегический менеджмент в последние лет 30?

– Сейчас хорошо видно, что стратегическая мысль на Западе в 70-е годы вплотную подошла к системной парадигме менеджмента. Именно тогда во всех крупных корпорациях буйно расцвели структуры стратегического планирования, а львиная доля экономической деятельности была более-менее жестко запрограммирована государствами и корпорациями. Так Запад ответил не только на тогдашние собственные рыночные дисфункции, на распад колониальной системы, мировой валютный кризис, но и на советские успехи в космосе, энергетике и гонке вооружений.

Однако на рубеже 70-80-х годов деловые западные журналы запестрели новостями и кейсами о «плановой мафии» в корпорациях и крупнейших провалах планов гигантов бизнеса. Случился, одним словом, «плановый перебор». А уже «рейганомика» и «тэтчеризм» как политика, основывавшаяся на неолиберальных постулатах, взяли политический реванш над тенденцией к плановости. Тем не менее,  ключевой тренд 70-х, ухваченный тогда же школами бизнеса – это ажиотаж плановости, массовой уверенности менеджмента в едва ли не всемогуществе проектных решений, определил философию теории и практики управления той поры. К концу 80-х годов мода на «плановость» в стратегической мысли сошла окончательно на нет. Бестселлер Тома Питерса и Роберта Уотермана «В поисках совершенства» стал, пожалуй, последним гвоздем в гроб плановой иллюзии.

Стоит отметить, что советская наука управления синхронно колебалась с метаморфозами западного менеджмента. В малоизвестных материалах для советских «мозговых трестов» постоянно обращалось внимание на «плановое перерождение» капитализма. В СССР была предпринята попытка перенацелить государственно-монополистические квазикорпорации на потребительский рынок и уменьшить милитаризацию экономики на фоне сваливания экономики на нефтезависимость.

Тем временем на Западе после активного блуждания по разным тропинкам в 90-е, весьма изящно показанным в книге Г. Минцберга «Школы стратегий», сегодняшняя стратегическая деловая мысль обрела новое лицо. Черты его слегка размыты, как сфуматто  Джоконды. Однако методологической основой современного менеджмента уверенно становятся теория сложности, синергетика.

– И каковы эти черты?

Как высшая стратегическая способность бизнеса сегодня рассматривается успешная деятельность в условиях всевозможного хаоса и создание компетенций завтрашнего дня. Вторая черта современного стратегического менеджмента – разработка и освоение технологий  капитализации нематериальных активов. Третья – своего рода «суньцзыизация» глобальной стратегической мысли из-за феноменального рывка Китая, положившего конец американо- и европоцентризму в стратегической теории. Пока, правда, введены в мировой оборот достаточно известные пласты китайского стратегического наследия, такие как искусство войны и 36 стратагем как методов деловой хитрости. Но, соединяясь с западными разработками в области гиперконкуренции, мегамаркетинга, рефлексивным менеджментом, этот симбиоз обладает мощной креативностью. Более того, эти изюминки в практиках ведения бизнеса дают новое прочтение и социальной ответственности бизнеса, и серьезно драматизируют всю проблематику методов достижения конкурентного превосходства.   Четвертая черта – стандартизация технологий управления. На сертификацию систем менеджмента, на их приведение в соответствие с глобально признанными стандартами сегодня в мире тратится более 600 млрд долл., что приближается к объему мирового рынка углеводородов. По сути – это попытка построить Вавилонскую башню, создав глобальный управленческий язык, метатеорию управления.

–     А не будет ли противоречия между российской спецификой и этой метатеорией?

Как ни странно, но Россия оказалась в самом эпицентре этой глобальной управленческой революции. Более того, с рядом вызовов мы столкнулись и раньше, и в более острой форме. Вспомним, что еще в 1989 году слово «предприниматель» было в СССР табуировано, а за значительный спектр хозяйственных свобод грозила тюрьма. Шоковый переход к рынку перезагрузил в нашем обществе все – представления об экономике, и о роли государства, о морали, о приличном и неприличном, о союзниках и противниках, о прошлом и о будущем. Разумеется, вместе с представлениями изменилась и сама реальность. За 90-е годы мы как страна прошли чудовищно стрессовую переподготовку отнюдь не в стенах вузов. Слова – «методом проб и ошибок» не скажут об этом периоде ничего. Если и перечислять эти методы, то не забыть бы и метод пуль, и метод самоубийственного отчаяния, и метод «киданий», и метод МММ, и всю палитру приемов «прихватизации», залогов, и т.д., и т.п. А с другой стороны – налицо и масса примеров достойного выживания в этих далеких от человечности условиях. Строго говоря, такого интенсивного, массового, практически ничем не ограниченного стихийного применения методик бизнеса в этот период, пожалуй, не знала ни одна страна. Однако названные мной теоретические подходы легко описывают весь этот набор практик. Даже если применявшие их физические лица и понятия не имели о том, как это называется в теории!  Мы же учитываем законы гравитации, не задумываясь об их научной интерпретации. Иными словами, российская деловая реальность внесла огромный вклад в мировую сокровищницу знаний о том, как надо и как не надо делать бизнес, как создавать и как нарушать его правила. В чем-то эта слава сомнительна, но из песни слова не выкинешь.             

– Каковы пределы стратегического менеджмента в условиях, когда мир нестабилен и находится в точке бифуркации?

– Мир как целое не находится в точке бифуркации. Ситуация более сложная. Мир действительно сейчас испытывает нарастающие напряжения по всему спектру своих фундаментальных параметров. Но критически важные для жизни факторы: скорость вращения Земли, температура, освещенность – удерживаются на относительно стабильном уровне. Поэтому, переживая по поводу капризов климата или колебаний партийно-политических симпатий, землетрясений и локальных войн все-таки не нужно увлекаться в полемике чересчур сильными диагнозами.

Но верно и то, что глобальная экономика нестабильна. Риск коллапса, например, валютной системы, фондовых рынков, велик, но не стоит недооценивать и силы регулирующих институтов, и силы самоорганизации. Здесь нам нужно обратить внимание на то, что есть прямая связь между дальновидением в бизнесе, и его зависимостью от хаоса. Так, горизонт планирования в крупном российском бизнесе сегодня составляет три года.

– Почему только три, откуда такая цифра?

В 1999 году этот показатель был ниже одного года. Мы регулярно замеряем ожидания о будущем в обществе и, в частности, деловой среде.  Разумеется, он имеет аналитический характер, выводится из других данных.

Мы едва начали выходить из суетливой культуры коммерческого и государственного менеджмента. Нельзя же и в самом деле строить стратегии при непредсказуемых уровнях инфляции, налогов, параметрах внешней среды, госполитики и т.п.. В этом году, заметьте, впервые за 16 лет госбюджет сверстан на три года вперед.  Разработаны подобия стратегий на десятки лет для ряда отраслевых комплексов. Это еще не планы, а скорее концепции, видения,  группировки данных, которые делаются зачастую как дань моде. Однако ведь симптоматичны и сами эти веяния моды. Говоря языком теории, экономические игроки предпочитали действовать без плановых, сценарных, мотивационных ограничений, конъюнктурно. Ситуационность доминирует над стратегичностью, кажущейся менее выгодной. Да и выгоды трактуются упрощенно, в основном в дензнаках и в краткосрочных терминах, типа «после нас хоть потоп». Нет далеко впереди манящего аттрактора, того целевого состояния, к которому стоит стремиться, умело и вдохновенно, за который не стыдно, который наполнен смыслом.  Ни государство, ни общество, как говорится в таких случаях, не имеют ни национальной идеи, ни локомотивных мегапроектов на перспективу, функция стратегического целеполагания и целеориентированной деятельности зачаточна. Но вот появляется Сочи-2014, и посмотрите, как едва ли не молниеносно структурируется бизнес-процесс для многих игроков! Страна через олимпийский проект получила аттрактор. И хотя он  для страны в целом маловат, но поучителен. Сугубо управленческий урок Сочи прост – появление четкого целевого состояния резко поднимает энергетику бизнеса.   Вот почему «бизнес длинной воли» более конкурентоспособен и вот почему, конкуренция за образ будущего – одна из самых жестких и важных.  

– Должен ли менеджер-стратег нести ответственность за судьбы мира, учитывая, что он стоит во главе транснациональной корпорации, оказывает влияние на собственников и власть? Или же интересы компании превыше всего?

– Вопрос об ответственности за судьбы даже не мира, но хотя бы своей организации, региона, страны, отрасли – исключительно важен. ТНК, десятки из которых по объему оборота опережают страны и регионы,- важнейшие субъекты мировой экономики и политики. Об этом много ценного написал, в частности, Дэниел Ергин в своей фундаментальной работе «Добыча. Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть».

Опасно то, что сегодня выросли и активно действуют многочисленные неоязыческие деловые секты, для которых азарт игры, манипулирование в планетарных масштабах, подрыв самих основ рынка является более важной ценностью, нежели объем располагаемых ресурсов, а ответственность – архаичное понятие. Есть и такие хозяйственно-политические популяции, которые рассматривают себя ответственными за глобальный миропорядок и проводят соответствующую политику

–         Кого вы к ним относите? Есть ли такие в России?

Вопрос этот – деликатный. Речь идет о паутине коалиций, связанных общими ценностями, картиной мира и стратегией, совместно и распределенно используемым инструментарием и ресурсами. Иногда их для простоты ассоциируют либо с государствами, либо с корпорациями, что не совсем точно. Это – сетевые коалиции. Скажем,  Аль-Каида – скорее маркер определенной коалиции, нежели сама коалиция. Или известная книга З.Бжезинского – она не издательский ведь продукт, а стратегический манифест также весьма определенных, хотя и достаточно размытых структур. В России также, помимо жестко очерченных вертикалей власти и явно очерченных сфер влияния деловых групп, существуют и действуют структуры, осознанно несущие ответственность за судьбу страны и мира согласно их ценностям. Некоторые  из них – часть глобально действующих сетей. Некоторые – криминальны по целям и методам. В условиях ранее Вами упомянутой, хотя и несколько преувеличенной бифуркационности, способность к действию с глобальным эффектом могут развить в себе многие организованности.          

– Охарактеризуйте менеджера-стратега? Каков его тип мышления, образование, устремления в жизни, моральные качества?

– Стратегическое управление отличается от оперативного тем, что оно, во-первых, нацелено на качественное преобразование управляемой системы; во-вторых, многоаспектно по объектам воздействия; в-третьих, комплексно по средствам управления; в-четвертых, обращено в будущее и ориентировано на управление им.

Соответственно таков и стратег. По типу мышления, образованию – единого правила нет. Среди гениальных стратегов бизнеса вы найдете и бывших торговцев, и военных, и оперных певцов. Главное – это личная талантливость, и, конечно, мощные волевые компетенции.

Что касается моральных качеств, то в 50-е годы известный русско-американский социолог Питирим Сорокин завершил исследование моральных качеств среди правителей и обнаружил, что чем выше по властной пирамиде, тем хуже мораль. Однако мораль в бизнесе, пожалуй, лучше, чем в политике, хотя и не намного. Действует одна жесткая закономерность –  в смутные времена на первый план выходят не самые умные и моральные, а самые шустрые, эгоистичные и нахрапистые. Но, доводя экономику и общество «до ручки», они все-таки вытесняются более человечными и ответственными. Этот процесс мы можем отчетливо видеть и в современной России.

–   Где искать источник кризиса?

Можно его искать по мелочам. Но пристальный поиск приведет нас к тому, что источник  – в самом фундаментальном принципе мироустройства. Человеку изначально дана свобода выбора и стремление к поиску истины, смысла жизни. Отсюда – неизбежность ошибок, их накопления с вероятностью мутации в бесчеловечность. Но мерзость одичания опять – таки в какой-то момент включает механизм  вочеловечивания. В такой постановке, мне кажется, находится  ответ на вопрос и об источниках кризиса, и об источниках оптимизма.    

– Давайте от теории перейдем к практическим советам. Как менеджер-стратег должен работать с источниками информации и оценивать ситуацию?

Всю входящую информацию принято делить на четыре категории: важная – срочная, важная – несрочная, неважная – срочная, неважная – несрочная. Все искусство работы с информацией сводится именно к умению правильно категоризировать информационные потоки и распределять свои ресурсы, прежде всего, время и энергию.

–   А есть ли какие-то уже известные и опробованные техники по такой категоризации и распределению ресурсов? Какие?.

Конечно. Все современные системы управления ресурсами предлагают свои методы управления временем,  рисками, контроля хода выполнения задач, проектов. Категоризация ресурсов прекрасно представлена в международных стандартах – инвестиционных, финансовой отчетности, менеджмента качества. Прежде чем выдумывать свои передовые приемы неплохо бы знать и классику. Однако вернемся к вашему вопросу о работе с информацией. В ней очень важно быть восприимчивым к случайностям, нетривиальным сигналам и уметь их интерпретировать.

–  А как научиться умению интерпретировать? Может быть проводить какие-нибудь само-тренинги, что-нибудь почитать?.

– Однажды Георгия Жженова спросили, что нужно сделать, чтобы заслужить высокое почитание своего таланта. Он ответил: «Сначала нужно посидеть в тюрьме, потом лет десять  провести в ссылке, повкалывать как галерному рабу еще несколько десятилетий – и вот тогда, возможно, придет всенародное признание». Что-то похожее и с умением интерпретировать слабые сигналы в бизнесе. Предприимчивость – не менее редкий талант, нежели таланты математика, скрипача или биатлониста. Важнейшее свойство предпринимателя, стратега – умение уловить момент решения, действия или раздумья.  Оно может быть оттренировано, но развивать нужно, прежде всего, интуицию и дух, в самом широком его понимании. Для этого пригодно все, что делает наше сознание открытым к новому, а не заскорузлым, и кооперативным, а не эгоистичным. Не случайно более ста лет назад была открыта тесная связь успехов в бизнесе и духа протестантизма. В дальнейшем была обнаружена принципиальная взаимосвязь развитого этического сознания и высоких показателей в бизнесе. Кстати, китайская школа стратегирования и этике, и интуиции уделяет особое внимание. Значение для стратега имеет и солнечный луч сквозь облака, и внезапная болезнь ребенка, и опоздание на встречу. Разумеется, во всем должна быть мера, иначе информационная перегрузка просто скует любое действие. Не зря сказано: «Познание умножает скорбь». Конфуцианство в менеджменте – это, в первую очередь, высокая этическая установка. Безусловно, многому можно научиться.  Лучше в ранние годы, когда формируется базовая матрица ценностей человека. С этим у нас в стране – известные проблемы, сводимые опять-таки к серьезному одичанию, дискредитированности высоких мотиваций в повседневной жизни.  Высшее образование также во многом пичкает культурой «образованщины», дарвинизма или грубоэкономическими схемами, хотя и Дарвин, и Адам Смит, не говоря уж об Энгельсе,  в современной науке имеют лишь хрестоматийное звучание. Но доказательства преимуществ солидарности, ответственности, взаимовыгодности приняты и Нобелевским комитетом, признавшим Нэша недавно лауреатом премии в экономики, и Голливудом, создавшим прекрасный фильм на эту тему, но не учебниками по бизнесу и экономике, полными давно обветшавшего восторга перед «невидимой рукой» рынка.       

– А какая связь с реальными событиями, как это объясняет китайская школа? И можно ли столь поэтический китайский менталитет наложить на российский?

– В мире есть множество вещей, механизм действия которых заключен в «черный ящик». Разве нам до конца понятна природа света, интуиции, генов, смерти, гравитации, ядерных реакций? Разве мы в большинстве разбираемся в микросхемах мобильника или двигателе автомобиля? Но это не мешает нам пользоваться полезными эффектами, а инженерам и конструкторам создавать новые и новые устройства. Так и с наблюдениями китайской школы стратегий. Они отразили связь вещей, как сказали бы мы  сегодня – их фрактальность. Не всегда мы знаем почему есть связь, но вполне определенно можем ею пользоваться.    

– Как должен реагировать стратегический  менеджер на провалы и кризисы?

– На любые сложности, а тем более кризисы стратегический менеджер в идеале должен реагировать спокойно, молниеносно, умно и дальновидно. В жизни все, конечно, реагируют по-своему. Кто-то истерично, кто-то подавленно, кто-то уклоняясь от ответственности и бремени лидерства, кто-то эпатажно, кто-то достойно, кто-то низко. Достаточно вспомнить, например, таких управленцев, как Горбачев или Ельцин, Лебедь или Черномырдин, и ситуации и способы принятия ими решений. Мы легко найдем в окружающей жизни все эти персонажи.  В любом случае, Нет ни одного успешного предпринимателя, в биографии которого не значились бы поражения. Они-то часто являются лучшими учителями будущего успеха. На рабочем столе основателя «Кока-колы» Азы Григгс Кендлера стояла табличка, на которой была отлита его любимая мудрость: «Когда я сравниваю то, чего я достиг, с тем, что мог бы достичь и с тем, что я упустил, то нахожу мало оснований гордиться собой».

Единого решения о том, как парировать кризис, нет. Это – стихия творческого поиска в стрессовой среде. Но среди вопросов, которые стоит задать себе в такой момент, должны быть и такие: «Не я ли причина кризиса? Не я ли сам часть этого кризиса? Не я ли препятствие выходу из кризиса? Способен ли я сам измениться?». Не случайно, среди 8 принципов ISO-9000 ключевой – готовность именно менеджмента к качественной работе, к переменам. Рыба, помним, с какого ракурса гниет.  

– Можете ли вы привести конкретный перечень шагов? Может быть, написать сценарии возможной гибели компании, и перечень выходов из этого? Какие это могут быть сценарии? Какова технология их создания? Как вести себя с сотрудниками, советом директоров, акционерами? Пострадает ли стратегия от корректировки?

Каждое решение уникально. Но есть и общие подходы, утвердившиеся сегодня.  Прежде всего, важна точная диагностика ситуации. Ведь не каждый кризис таковым является, и кризис – это не безнадега. Точка. Ru. Для диагноза, конечно, надо использовать правильный инструментарий. Он должен опираться на общепризнанные стандарты оценки, как минимум, и   те модели, которые восприняты данной компанией как подходящие для нее. За диагнозом следует выявление поля возможных состояний организации и ожиданий в отношении этих состояний. Далее уместно сценарное прогнозирование, включающее и ужастики, то есть траектории, ведущие организацию к гибели, но не исчерпывающиеся ими. Когда понятен набор сценариев, то приходит время решений по всему спектру функций управления.  Технологии генерирования сценариев хорошо отработаны в науке и консалтинге. Адаптивность при сохранении каркаса  – важнейшее свойство качественной стратегии. Поэтому от корректировки стратегия не страдает, ее портят или постоянные уточнения,  или полная неподвижность.   Что касается роли сотрудников и акционеров, то общее правило требует тщательно отлаженного процесса коммуникаций и мобилизации ресурсов коллектива, всех заинтересованных групп для  поддержки реализации стратегии.  Очевидный факт, что в России коммуникации по поводу стратегии организации – не самая сильная сторона менеджмента. Часто стратегии делаются для сейфа начальника или для целей PR или GR.    

– Некоторые теоретики менеджмента считают, что не стоит прописывать подробную стратегию управления, поскольку поведение людей непредсказуемо. Все зависит от конкретной ситуации. Так нужно ли компаниям прописывать стратегию управления?

– Прописывание стратегии – шаг, следующий за обдумыванием и обсуждением стратегии. Фирма без явно заданной функции стратегирования похожа на автомобиль без руля и фар: в сумерках и ночью движение допустимо, но рискованно. Хотя на прямолинейных траекториях и днем есть шанс сорвать аплодисменты. Протоколирование стратегических целей – обязательное условие приобщения к международным стандартам управления.

– Но что же дает больший эффект: случайные гениальные идеи, воображение или работа по схеме, плану?

Наибольший эффект дает, на мой взгляд, симбиоз плана и стихии, целенаправленного и случайности, хорошо отлаженного организационного порядка, поощрение всего, что будит интуицию, накапливает опыт решений, взращивает таланты и гарантирует терпимость к ним с ласковой требовательностью.

–     А можете привести несколько реальных примеров, когда такой симбиоз помог компании выйти из кризиса. Какие именно случайные идеи и кого помогли выйти из кризиса?

Здесь, наверное, неуместно, рассказывать длинные притчи – кейсы о фирмах. Достаточно указать на некоторые из них, широко известные. Например,  в кризисные моменты своего развития  высокую креативность проявили  Истлайн,  АВПК «Сухой», Каскол, Водоканал Санкт-Петербурга, Русьхлеб, ИД Эксперт, АЛРОСА, Ксерокс – СНГ, многие другие. Мы ведем постоянный мониторинг стратегического потенциала  российских фирм и широкий спектр консалтинговых работ, и можно привести сотни примеров того, что полноправно может считаться управленческим подвигом. У каждого случая – свое неповторимое лицо. Как и семьи, фирмы и счастливы, и трагичны абсолютно индивидуально.        

–    Что в общих чертах должен представлять из себя документ по стратегическому развитию компании? Что там должно быть обозначено?

Стратегирование, еще раз подчеркну, нельзя сводить к документу. Это – процесс творческого поиска, коммуникаций и мобилизации. Но и без зафиксированного документа стратегии нет. Набор обязательных компонентов документа стратегического развития включает в себя, помимо диагностики, блоки целеполагания, системы ресурсов, технологий  достижения целей. 

– С какими книгами по стратегическому управлению вы бы посоветовали ознакомиться менеджерам российских компании?

– Три информационных блока составляют «джентльменский набор» современного «продвинутого» стратега-управленца. Первое – концептуальная стратегическая классика: Ветхий и Новый Завет, Сунь Цзы «Искусство войны», Льюис Керолл «Алиса в стране чудес». Второе – нормативные документы: Уголовный, Гражданский и Трудовой кодексы, ключевые мировые стандарты управления, в том числе система менеджмента качества (СМК) третьего поколения, инвестиционные стандарты, подходы к оценке социальной ответственности. Третье – классики менеджмента: Питер Друкер, Майкл Портер, Генри Минцберг, Роберт Нортон и Дэвид Каплан. К факультативной классической литературе стратегической важности могу отнести Александра Островского, Николая Гоголя, Ильфа и Петрова, Оноре де Бальзака, Теодора Драйзера. Из современной отечественной литературы я бы назвал книги: Владимира Данникова «Холдинги в нефтегазовом бизнесе», Валерия Овчинникова «Глобальная конкуренция», Сергея Переслегина «Самоучитель игры на шахматной доске» и Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы».

– А почему именно с «Алисой в стране чудес»? Что эта книга дает менеджеру?

Эта «детская книга» – один из сложнейших закодированных текстов мировой литературы. Как минимум, ее прочтение полезно для развития интуиции и расшатывания заскорузлости и консерватизма управленческой мысли.   

– В соответствии с Вашими прогнозами, какие события, способствующие экономической нестабильности, могут произойти до конца года. В каких областях социально-экономической жизни российским менеджерам-стратегам следует быть начеку? К чему готовиться? Может быть, грядут изменения в законодательство, которые коснутся бизнеса?

В ближайшие лет 100 нам всем нужно быть начеку. Темп изменений будет только нарастать. Иное исключено. Сценарное прогнозирование требует обязательного формирования всего спектра сценариев, как самых благоприятных, так и самых драматичных. Качественный прогноз – тот, который ничему не удивится, поскольку предусмотрел самое невероятное.   Основные макрориски для российского бизнеса до конца текущего года связаны, во-первых, с угрозой мировой валютно-финансовой и военно-политической нестабильности, и,  во-вторых, разогревом социально-политической ситуации накануне выборов, в -третьих, с усилением процесса слияний и поглощений, в том числе недружественных, в-четвертых, с вступлением России в ВТО и подготовкой к вступлению в ОЭСР с ее более жесткими требованиями менеджменту и институциональной среде бизнеса. Разумеется, случатся и торговые войны, и санкции (и наши, и против нас) на отдельных рынках,  с отдельными странами и фирмами. Будет ужесточение борьбы с коррупцией, что, впрочем, является риском только для некоторых компаний. Будут вводиться новые стандарты, технические регламенты, более привычными станут МСФО. Иными словами, жизнь будет «бить ключом». И в этих динамичных условиях важно избежать двух рисков, самых важных для успеха бизнеса – риска гордыни, когда грудь широко расправляется от бремени одержанных побед, и риска неведения, когда новые «вводные» обрушиваются неожиданно, как неприятный сюрприз. 

Интервью взял Евгений Сеньшин